Dzisiaj większość lepszych obiektów hotelowych w Polsce chwili się, że oferuje usługi spa lub wellness.  Często taki departament jest główną atrakcją i „ciągnie” promocję całego hotelu.  Wydawałoby się zatem, że dla dyrektorów tych obiektów, rentowność takiego działu powinna być kluczowym elementem analizy. Powinna. A niestety nie jest.   

Od kilku lat mam przyjemność prowadzić zajęcia z zarządzania spa w Wyższej Szkole Turystki i Ekologii na podyplomowy kierunku Menedżer Hotelu.  Często na zajęciach pojawiają się dyrektorzy funkcjonujących już hoteli spa. Dla mnie te spotkania są zawsze cenne, bo możemy też porozmawiać o problemach ich działów spa. W tych dyskusjach często pojawia się teza, że spa nie zarabia! Zapewne dla czytelników Hotelarza nie jest to zaskakujące stwierdzenie, ponieważ tajemnicą Poliszynela jest, że jest niewiele obiektów ze spa w Polsce, w których ten dział przynosi dwucyfrowe zyski. W wielu przypadkach generuje nawet starty.

Wówczas w tych rozmowach zawsze pojawia się to samo pytanie. Czy jest jakieś rozwiązanie tego problemu? Moja odpowiedź jest zawsze taka sama. A jakie wskaźniki efektywności analizują na co dzień wasi managerowie spa?

Kluczowe wskaźniki efektywności spa

Niestety nigdy nie otrzymuję odpowiedzi na to pytanie. Wręcz jest duże zdziwienie, że można to robić. Nie powinniśmy być tym jednak bardzo zdziwieni, ponieważ zarządzenie tym strefami generalnie powierza się kosmetyczkom i fizjoterapeutom, którzy, choć są zapewne profesjonalistami wykonywania zabiegów, to nigdy o kluczowych wskaźnikach efektywności (KPIs) nie słyszeli. Dużo mówią o poprawie samopoczucia gości, skuteczności terapii i tworzeniu niezapomnianej atmosfery i doświadczenia wellness. Niestety bardzo rzadko troszczą się w taki sam sposób o interesy swoich właścicieli i inwestorów.

W efekcie dyrektorzy hoteli bazują jedynie na podstawowych danych, czyli przychodach, liczbie gości i kosztach.  Niestety dają one odpowiedź tylko na jedno pytanie: czy spa w tym roku / kwartale / miesiącu na siebie zarobiło, czy nie.  Trudno na ich podstawie wysnuć jakieś głębsze wnioski, które pomogłyby w ustaleniu strategii dla tego działu lub byłyby podstawą planu naprawczego. W takiej sytuacji zarządzający zwykle odpuszczają sobie walkę o lepsze wyniki spa, które bardzo często żyją własnym, niezależnym życiem od reszty hotelu.

Tymczasem spa rządzi się lub powinno się rządzić takimi samymi regułami i powinno tak jak każdy dział osiągać założone przez hotel cele operacyjne. Z pomocą przyjdą nam odpowiednie wskaźniki, które są obiektywnym miernikiem osiągnięć każdego kierownika spa i jego zespołu.

Pamiętajmy jednak, że dla każdego obiektu inne dane będą ważne. Na co innego będziemy zwracać uwagę w zwykłym hotelowym spa, które dysponuje kilkoma gabinetami, a dużo więcej informacji będziemy zbierać w przypadku obiektu typu medical, gdzie często są dwie strefy zabiegowe (relaksacyjna i medyczna) i mamy gości z różnych segmentów.

Jest jednak kilka wskaźników, które moim zdaniem, powinny być podstawą oceny pracy działu spa. Przyjrzyjmy się zatem im, aby już więcej nie błądzić po omacku.

Współczynnik efektywności wykorzystania spa SUR

(Spa Utilization Ratio or Occupancy)

Ten wskaźnik możemy mierzyć zarówno w ujęciu z podziałem na dni tygodnia / miesiące / kwartał / roku. Regularnie mierzony pokazuje nam, w których okresach spa cieszy się największą popularnością. W tych okresach można stosować inną politykę cenową dotyczącą zabiegów lub wejścia do strefy spa dla gości spoza hotelu.

Porównując ten wskaźnik z hotelowym współczynnikiem obłożenia hotelu, możemy zauważyć korelację (przepływ ludzi) między hotelem a spa. W przypadku kiedy nasz obiekt od poniedziałku do piątku gości grupy biznesowe, łatwo zaobserwujemy, na ile nasze spa cieszy się zainteresowaniem wśród tego rodzaju klientów.

Pamiętajmy jednak, że w przypadku pozyskiwania klienta lokalnego, należy podzielić klientów na dwie grupy, aby nie zafałszować wyników.

W jaki sposób liczmy wskaźnik. Należy liczbę godzin sprzedanych podzielić przez liczbę wszystkich godzin dostępnych. Musimy jednak zdefiniować jednostki czasu i przestrzeni, które mają być mierzone.

ATR: Średnia cena zabiegu 

(Average Treatment Rate)

Podstawowy wskaźnik, który pozwala nam określić, czy nasza polityka cenowa jest odpowiednia w stosunku do średniej ceny sprzedaży pokoju. Ceny zabiegów powinny być bowiem dostosowane do możliwości zakupowych gości, które definiuje nam właśnie cena pokoju.  Zwykle powinniśmy przyjąć, że ATR nie może przekraczać 50% średniej ceny sprzedaży pokoju. 

Wskaźnik obliczamy w prosty sposób dzieląc przychód z zabiegów przez liczbę sprzedanych procedur. Możemy go jednak liczyć na wiele sposobów np. osobno dla gości indywidualnych, których siła nabywcza jest zwykle większa, a osobno dla gości grupowych lub pakietowych. Takie porównanie pomoże nam ustalić dynamiczną strategię cenową w spa i skorelować ceny zabiegów ze strategią sprzedaży obiektu.

Dodatkowo jeżeli pomnożymy wskaźnik ATR z SUR otrzymamy średni przychód z wykonanych zabiegów. Niewątpliwie będzie to dodatkowa informacja, która pozwoli nam zweryfikować ofertę naszego spa.

REVPATH: Przychód na dostępną liczbę godzinę pracy gabinetu 

(Revenue Per Available Treatment Hour)

Ten wskaźnik to odpowiednik hotelowego RevPAR, o którego zaletach nie trzeba przekonywać hotelarzy. W spa pokazuje nam on jakie realne przychody generuje każdy gabinet.

Jeżeli użyjemy tego wskaźnik w ujęciu dziennym, to zidentyfikujemy trendy zależne od dnia tygodnia i pory dnia. Pozwoli to na opracowanie strategii sprzedaży produktów premium w określonych przedziałach czasowych, kiedy jest największy popyt na usługi.  W przypadku mniejszego popytu w danych dniach lub godzinach, będziemy mogli zaoferować np. promocję w celu zwiększenia zainteresowania ofertą.

RevPATH w ujęciu rocznym powinniśmy natomiast analizować, jeżeli przymierzamy się do rozbudowy obiektu,  kiedy widzimy, że SUR jest bardzo wysoki.  Pomoże on nam określić, o ile większych przychodów możemy się spodziewać.  Przy znajomości zmiennych kosztów operacyjnych łatwo wyliczymy również, kiedy nastąpi zwrot z takiej inwestycji.

SREPOR: Przychód Spa na zajęty pokój hotelowy 

(Spa Revenue per Occupied Hotel Room)

To jeden z najważniejszych wskaźników. Identyfikuje nam relacje pomiędzy obłożeniem hotelu a wynikami spa i pośrednio informując ilu gości hotelowych pozostających w swoich pokojach hotelowych, korzysta ze spa. Oczywiście wkład spa będzie różny w zależności od pory roku, a także od tego, czy strefa zabiegowa jest tylko dodatkiem do oferty hotelu, czy jego główną atrakcją.

Jedno jest pewne. Dokładna miesięczne analiza tego wskaźnika pozwala nam ocenić pozycję spa w obiekcie. Zbyt słaby wynik jest sygnałem, że nasza strefa jest po prostu źle zarządzana lub jej oferta nie budzi zainteresowania klientów.

Pochodną tego wskaźnika będzie tzw. Spa Capture Rate, który w sposób procentowy określi nam, ilu gości korzysta ze spa. Analiza tego wskaźnika w ujęciu rocznym umożliwia prognozowanie przychodów tego działu w korelacji z planowanym obłożeniem hotelu. Jednym słowem pomoże nam ustalić realny budżet do wykonania przez zespół spa.

THU: Produktywność terapeutów

(Therapist Utilization)

Analizowanie produktywności terapeutów jest często pomijane przez menedżerów spa. Tymczasem jest to chyba najlepszy sposób na określenie, czy struktura zatrudnienia jest optymalna, a grafiki pracy uwzględniają większy popyt na usługi w danym okresie. Zbyt wysoka wydajność terapeutów będzie nam sygnalizować, że nie mamy wystarczającej liczby terapeutów i ich dostępność jest ograniczona. Goście może chcieliby skorzystać z zabiegów, ale nie mogą.

Produktywność niska mówi, że mamy za dużo terapeutów, co będzie miało wpływ na wyniki finansowe. Biorąc pod uwagę, że koszty pracownicze w spa są na poziomie 50% jest to zatem wskaźnik, który powinien być mierzony regularnie.

Potężne narzędzie

Moim zdaniem ten krótki przegląd najważniejszych mierników pokazuje nam, że regularna analiza wskaźników efektywności spa, w połączeniu ze wskaźnikami hotelowymi, może stać się potężnym narzędziem umożliwiającym podjęcie właściwych decyzji biznesowych oraz ocenę pracy naszego zespołu. Podkreślam analiza, ponieważ bez niej same wskaźniki stają się jedynie danymi statystycznymi. Ich siła rodzi się wówczas, kiedy umiemy je porównywać między sobą. To na tych skrzyżowaniach pojawiają się odpowiedzi, które pozwolą nam w budowaniu rentownego spa.

 

Arkadiusz Dawidowski

Międzynarodowy konsultant spa oraz doradca wellness hospitality.